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Blickpunkt: Zukunft

Seit 18 Monaten bekleidet Dirk Michael Müller nun das Amt des Vorsitzenden der Geschäftsführung. Sein oberstes Ziel: das traditionell gewachsene Organisationsgerüst neu zu strukturieren und damit den Weg in eine weiterhin erfolgreiche Zukunft zu weisen.
portrait05a_klein1.jpg2009 – branchenweit sinken in diesem Krisenjahr die Umsatzzahlen, und auch der Stahlmarkt kämpft mit heftigen Einbrüchen. Rheinkraft muss sich als Logistikpartner der Branche dieser schwierigen Herausforderung stellen – erfolgreich, wie man rückblickend weiß. Und da sich in turbulenten Zeiten die Ereignisse mitunter die Hand reichen, findet in diesem Zeitraum auch ein Generationenwechsel an der Spitze des Unternehmens statt, aus dem im November 2009 schließlich Dirk Michael Müller als neuer Vorsitzender der Geschäftsführung hervorgeht.

Hohes Ziel
Seit der Unternehmensgründung 1962 ist RKI eine feste Logistik-Größe in der Stahlbranche. Ein Unternehmen im Wachstum, dessen Strukturen sich im Laufe der Jahre stets weiter entwickelten, um den permanenten Veränderungen zu folgen. Dennoch waren dies Entwicklungsschritte, die von einer ursprünglich aufgestellten Struktur ausgingen. „Die Organisation der Rheinkraft hat sich also quasi aus der Tradition heraus entwickelt und funktionierte über Jahrzehnte. Und doch gibt die Wirtschaft von außen mitunter einen Kurswechsel vor. Handelswege, Technologien und Kommunikationswege haben sich eben eklatant verändert. Dem muss man langfristig Rechnung tragen und zugleich mit den traditionellen Werten des Unternehmens verknüpfen“, gibt Müller zu bedenken. Aus diesem Grund setzte er sich zu Beginn des vergangenen Jahres ein hohes Ziel: Das Unternehmen sollte eine völlig neue Organisationsstruktur erfahren, um den Konzern so aufzustellen, wie es Markt und Kunden heute vorgeben – und unterteilt in spezielle Logistiklösungen:

• Transportlogistik für Rohrproduzenten
• Transportlogistik für Stahlproduzenten
• Transportlogistik für den Stahlhandel und Stahl-Service-Center
• Produktionslogistik
• Lagerlogistik
• Weltweite Schwerlast- und Projektspedition

Synergien schaffen
Jede Veränderung verursacht in jedem Mitarbeiter zunächst mal gemischte Gefühle. Umstrukturierungen werden mit Entlassungen gleichgesetzt, mit Niederlassungsschließungen, Sparmaßnahmen. „Die Stimmung war deswegen anfangs durchaus angespannt. Man kannte mich nun mal nicht und konnte entsprechend schlecht einschätzen, wohin das alles führt“, ist sich Müller bewusst. Schnell war aber klar: Entlassungen gibt es keine. Vielmehr ist es an der Zeit, sich gegenseitig zu fördern, Abläufe zu vereinfachen und Aufgaben zusammenzufassen. Einige Niederlassungen bekamen deswegen zunächst eine neue Leitung zugewiesen. Die Aufgaben rotierten. Gehen musste niemand. Darüber hinaus arbeiten Kollegen identischer Geschäftsbereiche künftig deutlich enger zusammen, wie die Niederlassungen Mülheim und Saarbrücken veranschaulichen: Beide Standorte sind auf den Bereich Rohrtransport spezialisiert, und hatten bis 2010 unterschiedliche Führungspositionen. Heute ist eine Führungsperson für beide Standorte zuständig. Dadurch werden nicht nur die Fahrzeuge besser ausgelastet, letztlich erhöht sich vor allem die Kundenzufriedenheit durch eine spürbare Qualitätssteigerung.

Wachstum als oberste Priorität
„Veränderungsprozesse brauchen Zeit, dem folgend kann ich sagen, dass heute – 9 Monate nach dem Start der Organisationsveränderung – schon ganz viele Ideen großartig umgesetzt sind. Und die noch fehlenden Teile gehen wir nun in der nahen Zukunft an“, ist das erste Fazit des Geschäftsführers. Er hält an seiner Strategie fest – und bleibt damit seiner Philosophie treu, verlässlich zu sein und zu dem zu stehen, was er sagt und tut. „Man setzt sich schließlich Ziele, um sie zu verfolgen und nicht, um bei kleinen Umsetzungsschwierigkeiten die Flinte ins Korn zu werfen.“ Und auch deswegen hat Dirk Michael Müller bereits konkrete Pläne für die zweite Jahreshälfte 2011: Wachstum und technologische Fortschritte stehen ganz oben auf der Liste, hinzu gesellt sich die Verwirklichung eines gemeinsamen Shared-Service-Centers, indem die Verwaltungsaufgaben von RKI und dem Schwesterunternehmen Haeger & Schmidt zusammengeführt werden. Auf diese Weise wird die Administration optimiert, um Verwaltungskosten langfristig auf einem optimalen Niveau zu halten. „Auf der anderen Seite erleben wir durch die permanent ansteigenden Mineralölpreise einen zunehmenden Kostendruck. Unsere Mitarbeiter investieren heute mehr Zeit denn je damit, dem Kunden zu erklären, weshalb die Preise fast monatlich ansteigen. Und das zehrt an den Kräften.“ Doch das soll es nicht, im Gegenteil: RKI-Mitarbeiter sollen in erster Linie Spaß an ihrer Arbeit haben, „dann wächst auch der Spaß am Erfolg und damit das gesamte Unternehmen.“